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뉴욕타임스 ‘The Report The 2020 Group’이 말하는 것

 

2014년 초로 기억한다. 그러니까 벌써 2년도 더 된 얘기다. 뉴욕타임스가 <혁신보고서(innovation reports)>라는 걸 냈다. 자기네끼리 내부적(?)으로 돌려보자는 생각으로 만들었다는데, 암튼 경쟁사에 의해 유출됐다. 공개된 직후 보고서는 세계 미디어 업계를 발칵 뒤집어 놓는다. 세계 최고 수준의 저널리스트 집단이라는 <뉴욕타임스>조차 바뀌지 않으면 망한다는데, ‘벌벌’ 떨지 않을 언론사가 있을까?. 200여 페이지에 달하는 분량에도 <혁신보고서>는 전세계 기자들에 읽히며 한때 ‘디지털 퍼스트'(digital first!)란 단어를 언론사 유행어로 자리잡게 한다. 국내에도 유관기관과 학자, 기자 몇명이 모여 번역한 국문판 <뉴욕타임스 혁신보고서>가 온라인에 나돈다. 이전에는 링크가 있어야 구할 수 있었지만, 지금은 아무데서나 쉽게 찾아볼 수 있다.

내용은 꽤나 구체적이었다. 2020년까지 <뉴욕타임스>의 유료구독자를 2014년의 두 배 수준으로 늘리는 것이 목표다. 현상 유지도 힘든 신문 산업에서 구독자 수를 두 배로 늘리는 건 불가능에 가깝다. 여기에는 약간의 꼼수가 있는데 구독의 범주를 신문 구독만이 아닌 온라인 유료구독까지 확장했다.

<혁신보고서>의 내용을 극단적으로 줄이면 ‘종이 중심에서 디지털 중심으로 혁신’이다. 주요 실천강령은 디지털 편집국(뉴스룸) 안에서 작동한다. 국내에도 <뉴욕타임스 혁신보고서>에 자극받아 몇몇 언론사가 벤치마킹했다. 대부분은 실패했다. 어떤 관점에서 실패냐?. 경영진 관점에서 실패다. 모든 의사결정이 경영진 위주로 돌아가는 한국언론 환경에서는 백전백패다. 지속성 없는 혁신은 혁신이 아니라 그냥 유행을 따라한 것 뿐이다. 그나마 자본력이 뒷받침되는 <중앙일보> 정도가 신문사로서 꾸준한 혁신을 하고있다. 애석하게도 그마저도 저널리즘 측면이라기 보다는 경영 측면에서 ‘많이 팔고'(네이티브 애드), ‘많이 보게'(속보성 강화) 하는 정도에 그치고 있는게 아쉽다. 그래서 <뉴욕타임스>가 부럽다. 그들 만의 자신감도 부럽고 여유로움도, 기술력도, 인력도, 조직구조도 부럽다. 다 부럽다.

지난 1월 <뉴욕타임스>는 또 다른 혁신보고서를 낸다. <The Report The 2020 Group>이다. 부제는 <Journalism That Stands Apart>. ‘독보적 저널리즘'(?)이다. 자신감은 최고다. 이 보고서는 지난 2014년 <혁신보고서>의 미들(Middle) 리포트다. 지난 2년의 이행을 점검하고, 그 과정에서 드러난 문제점, 대안을 제시했다. 보고서는 <뉴욕타임스> 웹에 공개했다. 여기다. 영어권 언론사이니 당연, 영어로 돼있다. 그런데 고맙게도 국내 <카카오 브런치팀>에서 번역하고 감수해놓은 국문판을 올려놨다. 그건 여기다. 감사한 일이다.(_ _)

위풍당당

 역시 도입은 재수(?)없다. 매우 노골적인 자신감. “우리는 세계 최고 수준의 저널리즘을 구현하고 있다”. 이게 보고서의 기본전제다. 부정할 수 없는 팩트이나, 그래도 재수없다(우리나라의 자칭 1등 신문사를 떠올리게 한다;;). 리포트는 ‘2020 group’이라 명명된 TF팀에서 작성됐다. 2014년 혁신위원회를 계승한 조직이다. 7명의 자사 기자로 이뤄졌다. 내용은 기술 측면보다는 투자와 조직(혹은 개인)역량 강화에 집중했다(이미 자신들은 기술도 최고라 생각한다ㅋ).

마찬가지로 2020보고서를 극단적으로 축약하면 이렇다. “2년 동안 잘해왔다. 하지만 안주하지 말자, 혁신 또 혁신!” 이다. 보고서에서는 크게 세 가지의 변화상을 제시한다. 이거다,

  •  첫째, 우리의 보도는 반드시 변해야 합니다.(Our report must change)
  •  둘째, 우리의 직원도 변해야 합니다. (Our staff must change)
  •  셋째, 우리가 일하는 방식도 변해야 합니다. (And the way we work must change)

각 항목에 대한 구체적 실천강령을 덧붙인다.

 

 부셔라. 부셔.

우리의 보도 ‘Our report’

보고서에 따르면 <뉴욕타임스>는 매일 200여 건의 보도를 생산한다고 한다. 하지만 자기네도 모두 질 좋은 기사로 평가하지 않는단다. 그러면서 몇 개의 질 나쁜(?) 기사 유형을 정리했다. 먼저 “경쟁사들과의 차이가 미미한 글”, “시급하지 않은 기획기사와 칼럼”, “주요 주제를 명쾌하게 전달하지 못하고 젋은 세대들이 이해하지 못하는 난해하고 원론적인 글”, “사진, 동영상, 혹은 표가 더 효과적으로 판단되는 긴 글”. 도무지 미국의 이야기인지 우리의 이야기인지 구분이 안간다. 저널리즘의 문제는 국경이 없는거 같다.(물론 우리가 더 심하다.ㅉ)

나름의 해결책도 제시했다. ‘기사의 시각화’, ‘디지털 형식의 일상화’, ‘차별화된 기획기사 생산, 새로운 저널리즘 접근’, ‘독자 중심의 서비스 강화’. 앞의 두개는 기존 보고서에도 다룬 이야기니 새로울 것도 없다. 뒤에 두 개도 원론적인 이야기지만 눈에 띈 건 ‘새로운 저널리즘 접근’ 항목이다. <뉴욕타임스>는 독자들이 언론에 갈망하는 것을 ‘조언'(advise)라고 분석한다. 기사를 통해 독자 스스로 ‘통찰'(insight)을 얻게 하는 기사. 하루 수 억개의 콘텐츠가 생산되는 세계 안에서 필요한 정보, 진짜 정보를 갈망하는 지식의 욕망을 저널리즘이 실현해야 한다고 믿는다. 그걸 ‘새로운 저널리즘’으로 평가한다.

이 부분에서 <뉴욕타임스>는 끊임없이 투자에 투자를 거듭해왔다. 그 첫번째 단계가 최근 인수한 ‘와이어컷터'(wirecutter), ‘스마트리빙'(smart living)이다. 뉴스를 이슈에 집중하는 것이 아니라 생활 전반으로 확장해 독자들이 궁금해하는 정보, 실질적인 팁들을 전문적으로 제시함으로써 독자를 유입한다는 전략이다. 이 뿐이 아니라도 <뉴욕타임스>는 데이터 저널리즘 블로그 ‘The Up-shot’, 무크 서비스 ‘The Learning Network’, ‘Wine Club’ 등의 자체 전문 서비스를 운영하고 있다. 여기에서 단독 서비스로서 전문성을 좀 더 확장한 개념으로 볼 수 있을 듯 하다.

둘째로 탐사보도의 강화다. 최순실 게이트로 최근 국내 언론사에 불고있는 바람이기도 하지만(..오래 못간다.), <뉴욕타임스>는 자칭, 타칭 세계최고 수준의 저널리즘 집단인 만큼 기자의 역량을 최대한 발휘해 ‘탐사보도’ 영역에서 1970년 <뉴욕타임스>가 추구했던 ‘고급 저널리즘’의 진수를 선보이겠다는 야심찬 계획이다. 그들의 장기인 ‘데이터 저널리즘'(data-driven journalism)과 함께. 현재 수준의 기술력과 인력, 보도 역량을 갖춘 <뉴욕타임스> 라면 어려운 일은 아닐거 같다.(역시 부럽다.)

 

우리의 직원 ‘Our staff’

고서의 다른 축은 인적역량 강화다. 이미 최고 수준에 도달해 있는데, 뭘 또 바라는가 싶겠지만 그들이 분석하는 임직원들의 불만과 결핍은 만만치 않단다. 당연 일이 늘면, 만족은 떨어진다. 그래서 시급한게 ‘인력 확충’이란다.(동서고금을 막론.) 지금의 갑절 이상으로 늘려야 한다는게 보고서 대안이다. 그렇다고 아무나 채용할 수는 없다. 나름의 인재상을 규정해놨다. 디지털 감각과 스킬이 있는 기자, 많은 팬을 거느린 스타기자, 뛰어난 필력을 갖춘 기자, 편안한 문체를 쓰는 기자 등 지금 시대에 걸맞는 기자. 더불어 기자 채용에 다양성을 접목해야 한다는 의견도 내놨다. 인종, 종교, 연령, 국적 등 다양성을 기초로 풍성한 저널리즘을 실현하자는 의미다(좋네, 올커니).

더불어 최근 업계의 화두가 되고 있는 ‘프리랜서’에 대한 언급도 했다. <뉴욕타임스>는 상당 부분을 프리랜서 저널리스트에게 위임하고 있다. Op-Eds, Op-Docs, book reviews, photography, pieces for the Magazine, Science, Styles, Travel, Upshot, Well 등의 다양한 카테고리에서 프리랜서의 글을 만날 수 있다. 프리랜서 기자들은 많은 독자로 부터 다양한 피드백을 얻어내는데 일조하지만, 일부 역기능도 있다고 분석한다. 기사의 질이나 속도 면에서 떨어지고, 2차적인 가공과 편집이 필요해 결과적으로 도움이 되지 않는 다는 거다.(역시 재수없네…ㅋ) 때문에 편집국의 예산이 부족해 다른 사업을 할 수 없을 때는 비용절감 차원에서 프리랜서를 줄여야 한다는 논리다. 뭐, 그렇다는 거다.

우리의 방식 ‘Our staff’

여기서 강조하는 건 ‘유연성’이다. 심지어 편집국의 재조직화를 요구한다. 단기적 관점이 아니라 장기적 안목에서 ‘일희일비’하지 않고, 위험에 보다 잘 적응하고 민접하게 대응할 수 있는 편집국으로 만들어야 한다는 의미다. 특히 ‘데스킹'(desking)의 유연성을 강조한다. 무엇보다 중요한 것은 ‘비전’ 제시란다. 데스크의 정체성은 종이신문의 섹션과 긴밀하게 연결돼 있어 누가 그들의 주요 독자인지, 어떤 것이 최선의 저널리즘 형식인지에 대해 명확한 결정을 내리지 못한다고 말한다. 이 밖에도 편집국과 상품팀(뉴욕타임스는 자사의 독립적인 온라인 마켓을 운영 중이다)과의 긴밀한 협업이 필요하다고 지적한다. 더불어 종이신문의 품질을 확대하되, 장기적으로 영향력을 줄이고 온라인의 영향력을 확대해야 한다는 주문도 덧붙인다.

이번 <뉴욕타임스>의 2020 리포트는 사실 새롭지 않다. 다만, 언론사로서 어떤 저널리즘을 실현해야 하는가에 대한 <뉴욕타임스>의 확고한 의지를 재확인하는데 의의를 둔다. 분명, 독자들의 수준은 높아간다. 앞으로 더더욱 높아질거다. 그 수준에 저널리즘이 도달할 수 있는 가가 관건이다. 종이신문의 리듬에서 벗어나지 못하면, 정말 망하게 된다. 문을 닫는 ‘대상’이 될 지, 문을 여는 ‘주체’가 될지는 전적으로 언론사 몫이다.

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되고 싶은 것보다 하고 싶은게 많아요. 어느 순간 둘 중 하나를 선택해야 한다면 하고 싶을 걸 택할 겁니다. 삶은 짧고, 불확실하니까.